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Supervision des coachs       

 

 

Pour le coach, la supervision est une nécessité absolue, soulignée par tous les codes de déontologie des associations professionnelles. L’enjeu n’est pas seulement de « coacher le coach », comme il est parfois indiqué dans certains ouvrages. Il s’agit d’aider celui-ci à surmonter les obstacles qu’il rencontre, personnels ou professionnels. Il doit s’y ajouter une dimension didactique, une dimension déontologique, et éventuellement une dimension éthique. La supervision comporte donc différents aspects, que nous aborderons successivement.

Identifier l’obstacle. Le coach peut rencontrer une difficulté dans l’exercice de son activité, ou avec l’un de ses clients en particulier. En général, la pensée, les émotions ou les mouvements affectifs sont bloqués, ce qui suspend la relation d’accompagnement et empêche le changement du coaché d’intervenir. L’objet de la supervision est alors d’identifier l’obstacle, de le détruire ou de le contourner.

Exemples

Julien a du mal à supporter ce jeune cadre arrogant à qui tout réussit. Ayant lui-même échoué dans une entreprise, il étouffe d’envie et son désir secret est que son client morde la poussière.

Marie éprouve une grande jubilation à être devenue la référence de son client qui la consulte pour un oui ou pour un non. Elle se rend compte que cette relation est contraire à la déontologie, mais ne sait comment la faire cesser.

Auguste ne sait plus quoi faire avec son client qui le manipule et l’instrumentalise. Il comprend que quelque chose doit changer mais il est fasciné, comme par un serpent.

Mélanie est tombée sur une personne qui, en fin de compte, n’a envie de rien. Le coaching avait été prescrit par la DRH qui voyait là une dernière chance pour cet employé.

Anne vit un conflit de loyauté entre un coaché et un prescripteur qui lui font chacun confiance, mais qui ont des objectifs inconciliables.

 

Selon la référence théorique du superviseur, il s’agit alors de comprendre les phénomènes transférentiels (psychanalyse, théories humanistes), ou d’analyser les « patterns » ou le style relationnel (systémie, cognitivisme) qui bloquent la progression du processus. Cette analyse peut se faire de professionnel à professionnel, en co-construction, sur la base d’un savoir partagé entre le coach et le superviseur. Idéalement celui-ci doit aussi maîtriser les mécanismes interpersonnels liés à la différence culturelle.

Maîtriser les techniques. La supervision peut également concerner l’analyse des pratiques, et faire émerger les difficultés techniques rencontrées par le coach. L’analyse des situations doit conduire à leur compréhension, et non à une interrogation sur les limites de la pratique professionnelle : comme il est toujours bon d’apprendre des erreurs commises, la supervision a un prolongement didactique, et le superviseur peut juger judicieux de faire le point sur les concepts et sur les méthodes. Le superviseur se trouve alors placé en situation de sage qui doit délivrer une sorte d’oracle. Mais si la position de tiers lui permet effectivement de jeter un regard neutre sur les aspects formels du processus, il ne faut pas oublier que les méthodes ne remplacent en rien la personne du coach qui demeure le principal moteur du processus.

Développer l’identité de coach. La supervision en arrive dans certains cas à prendre la forme d’un véritable coaching visant, par exemple, à développer chez le coach la confiance en soi. Le superviseur se trouve alors en position de coach de coach. Cependant, le travail sur soi auprès d’un thérapeute est aussi supposé permettre de développer cette qualité ; la question de la frontière entre travail personnel et supervision reste ouverte, bien qu’idéalement il vaille mieux séparer les deux.

Questionner la déontologie et l’éthique. Ces deux notions sont souvent confondues en raison d’une formation insuffisante. Selon le Conseil canadien d’agrément des services de Santé, l’éthique est composée de normes de conduite moralement acceptables que le rapport Belmont de 1978 précise : consentement éclairé des personnes, accès au savoir de l’intervenant, respect. Autrement dit, il s’agit de reconnaître l’autonomie des personnes et de protéger ceux qui, compte tenu de leur personnalité ou leur situation, ne peuvent être autonomes. La déontologie, quant à elle, est l’ensemble des règles régissant l’exercice du métier.

Les psychologues, qui suivent une unité d’enseignement (25 heures de cours plus un examen) sur la déontologie en DESS ou sur l’éthique en DEA, ont une compréhension active de leurs responsabilités. Dans le cas du coach, c’est le superviseur qui tient lieu de garde-fou.

Le cadre de la supervision

La supervision peut se faire sous une forme individuelle ou groupale. Bien entendu, pour qu’il y ait supervision il faut un superviseur, c’est-à-dire un regard extérieur neutre. Il est abusif de croire que l’on peut se superviser mutuellement entre pairs, surtout en groupe, d’autant plus si ce groupe comporte un plus grand nombre de participants. Un groupe est en effet très dominateur et normatif et peut devenir un dictateur impitoyable. Ce travail entre pairs (groupes de pairs) est toutefois très utile pour comparer les pratiques, les expériences et partager les problèmes.

Une autre question fréquemment posée par les coachs débutants est celle de la fréquence des entretiens de supervision. À un extrême du spectre, certains superviseurs acceptent de voir le coach à la demande, tandis qu’à l’autre extrême le cadre de la supervision est très strict, en termes de fréquence, d’horaire et de durée. Un cadre rigide correspond à la conception psychanalytique selon laquelle le transfert s’établit d’autant mieux que le cadre, métaphore de la Loi Fondamentale, est respecté. Un arrangement plus souple correspond à la perspective humaniste, offrant à chacun la « liberté d’être ». La réalité (les exigences des clients) fait que le respect d’un cadre est parfois difficile pour le superviseur ou le coach. En conséquence, le contrat entre les deux acteurs doit tenir compte de cette contrainte, mais s’efforcer de respecter une régularité temporelle et spatiale.

Les qualités d’un superviseur de coach

Comme nous l’avons souligné plus haut, la position de superviseur est difficile à tenir : elle demande une éthique parfaite, un sens clinique aigu, un travail sur soi-même approfondi, une expérience de l’entreprise, la maîtrise de tous les concepts et techniques du coaching, et une compréhension des mécanismes interculturels. Où diable trouver ce mouton à cinq pattes ?

Les groupes professionnels voient souvent le superviseur de coach comme un de leurs pairs, dont le rôle est l’analyse des pratiques par rapport aux canons de leur groupement. Les entreprises qui ont leur propre département de coaching voient le superviseur au service de leur culture. Pourtant, l’expérience de superviseur montre que la principale qualité attendue est précisément l’indépendance par rapport au groupe d’appartenance du coach (société de coachs, entreprise, etc.) ; cette indépendance permet de travailler sur les véritables problèmes et non sur des aspects normatifs issus de ce groupe. En second lieu intervient ce que le coach attend de son superviseur : un regard de sage, le partage des préoccupations, un recadrage ou un garant des limites.

Choisir un superviseur exige donc une réflexion personnelle sur le sens donné au métier. C’est donc une décision difficile.

 

La supervision du coach d’équipe

 

Elle est encore plus indispensable en coaching d’équipe qu’en coaching individuel. En effet, même s’il intervient le plus souvent en tandem, le coach d’équipe est confronté à la complexité et à la violence des projections psychologiques, des transferts et des manipulations diverses habituellement constatés dans une équipe en phase de changement. Si cette confrontation n’a pas lieu, ou se déroule sur un mode mineur, c’est sans doute que le coaching n’est pas abouti et que l’équipe a « réussi » à utiliser son coach afin de ne pas changer !

   La supervision se présente sous trois formes complémentaires : des entretiens individuels entre le coach d’équipe et son superviseur, des ateliers de supervision en groupe et la présence du superviseur observant le coach d’équipe en situation opérationnelle.

 

Les entretiens individuels avec son superviseur permettent notamment au coach d’équipe de travailler sa posture face au groupe et de traiter les cas de relations difficiles avec certains équipiers. Le transfert du client sur le coach peut, par exemple, activer chez ce dernier une zone d’ombre non encore suffisamment nettoyée. Si nécessaire, le superviseur apporte aussi sa compétence commerciale pour repositionner économiquement les interventions du coach d’équipe.

 

– Les ateliers de supervision en groupe prennent soit la forme de groupes d’échanges de pratique des coachs d’équipes entre eux – chacun apportant ses propres cas qu’il soumet au feed back des autres –, soit la forme d’études de cas animés par un superviseur professionnel. Outre la remise en cause technique de la pratique de chacun et la confrontation des comportements individuels et collectifs, ces ateliers permettent de partager une situation de vie de groupe utilisée en direct pour favoriser la prise de conscience des processus internes à l’équipe et de la posture du coach d’équipe. Ce type de supervision accélère aussi la formation et la montée en puissance d’un coach d’équipe débutant. Dans ces ateliers, sont également traitées les questions déontologiques éventuelles.

 

– La participation du superviseur en situation opérationnelle est plus délicate à organiser. Elle nécessite notamment l’accord préalable du client. Cette forme de supervision est néanmoins indispensable pour affiner la posture du coach d’équipe à partir des observations directes du superviseur. Le contexte opérationnel est analogue à celui de la supervision par le coach d’équipe des réunions de travail habituelles de l’équipe (voir chapitre 2). Le débriefing est bien entendu réalisé en privé, en dehors de l’équipe.

La supervision au niveau international : Accréditation des superviseurs

A l’occasion de l’annonce le 9 septembre de la disponibilité générale de l’ESQA par l’EMCC (European Supervision Quality Award, accréditation des formations de superviseurs de coachs) il nous semble opportun de prendre un peu de recul sur ce qui concerne la supervision des coachs. En effet, comme nous le verrons plus loin, une autre importante association internationale a choisi la même date pour annoncer son accréditation de superviseur de coachs. Comme une troisième l’avait déjà fait en avril dernier, 2013 se présente comme une année clef pour la supervision des coachs.

Sur le marché du coaching tout commence voici environ trois ans lorsque plusieurs recherches et enquêtes menées en Grande Bretagne, en Autralie, en Italie, en Afrique du Sud, etc.. montrent que le superviseur a un impact significatif (positif ou négatif) sur le déroulement du coaching. Bien sûr les grandes entreprises se sont intéressées à ces données et commencent à considérer que la responsabilité du superviseur est tout aussi engagée que celle du coach. La tendance consistant à engager la responsabilité du superviseur existe d’ailleurs depuis longtemps au Canada dans les métiers de l’accompagnement. L’Association for Coaching (AC, environ 4000 membres) qui est sur le point d’annoncer son modèle d’accréditation des superviseurs (voir plus loin) indique :

The coaching market has developed such that there is a need for coaches to prove the quality and value of the supervision of their practice to buyers of their services, both individuals and organisations.

Les réflexions relatives à l’accréditation des formations de superviseurs et l’accréditation des superviseurs de coachs ont été menées en Grande Bretagne à partir de 2007 par l’EMCC (European Mentoring and Coaching Council) avec d’autres associations internationales de coachs, en particulier l’AC (Association for Coaching), et l’APECS (Association for Professional Executive Coaching & Supervision),  et chacune a développé sa propre stratégie sur le sujet. L’ICF a participé aux discussions.

Le premier élément de ces stratégies est la définition de compétences spécifiques du superviseur par rapport à celles du coach. L’EMCC a établi 7 compétences pour le superviseur en complément de ses 8 compétences du coach. L’AC en a défini 9 en complément des 9 compétences du coach et des 3 de l’executive coach. L’APECS n’a pas créé de compétences spécifiques mais des guidelines très strictes détaillées pour l’accréditation des superviseurs. L’ICF n’a pas défini de compétences spécifiques pour le superviseur, les 11 compétences du coach étant jugées suffisantes. A noter qu’un groupe de travail international mixte ICF-EMCC a comparé en 2012 les compétences de coach de ces deux associations. Il y a bien entendu quelques différences de part et d’autre mais surtout de grandes similitudes. Les compétences de superviseur sont, elles, très différentes de celles du coach.

Le deuxième élément de la stratégie est l’accréditation des formations de superviseurs pour laquelle seule l’EMCC a développé un modèle d’accréditation spécifiquement dédié : l’ESQA qui a jusqu’ici été attribué à 7 centres de formation en Europe, dont un en France : Undici International.

L’ICF a une accréditation des formations de coachs, l’ACTP et, dans un document intitulé « ICF position regarding supervision » la question de la formation des superviseurs est abordée comme suit : « Another common misconception is that coaching supervision is just very high coaching ability and that no additional training/experience is required to serve as a supervisor. The awareness that specialized training is needed is gaining interest but not yet fully embraced by all wishing to serve in this role. (Please note that at present there are five ICF approved programs that specifically focus on the training of supervisors and others that integrate supervision training as a part of their curriculum. Also note that other organizations such as EMCC are working to recognize training and competency in this area.) Identifying the unique qualifications, traits, and skills of a coaching supervisor and defining how to train coaches to serve in this role will be important in clarifying this misconception”. A noter qu’il est difficile de trouver la liste des “approved programs” pour la supervision sur le site de l’ICF. 

Rappelons que l’accréditation des programmes de formation des coachs et des formations de superviseurs a pour objet d’en reconnaitre la qualité et de garantir le professionnalisme des coachs ou superviseurs.  Dans le cas des associations Européennes s’ajoute le souci de se conformer aux critères établis par l’Union Européenne dans le processus de Bologne et définis par les standards internationaux pour l’éducation supérieure (European Qualification Framework - EQF). 

Le troisième et dernier élément de stratégie concerne l’accréditation individuelle des superviseurs de coachs pour laquelle la situation est la suivante :

-          L’APECS est une association qui ne s’intéresse qu’aux coachs de dirigeants de très haut niveau. Elle assemble un peu plus de 130 membres essentiellement en Grande Bretagne et tous accrédités. Elle a annoncé une accréditation individuelle de superviseurs de coachs de dirigeants à un seul niveau en mars 2013. Les critères d’attribution sont assez ouverts et incluent « diverse routes and training and development that applicant will have ». Toutefois, les conditions minimum incluent tout de même une formation à la supervision, une expérience de coaching en entreprise, une expérience de la supervision de coachs en entreprise, une formation continue sur la supervision et une contribution à la profession de superviseur. Un point original qui résulte sans aucun doute des recherches et enquêtes faites sur la supervision ainsi que des dispositions prises par certaines entreprises est la souscription obligatoire par le superviseur accrédité à une assurance spécifique à l’activité de superviseur et couvrant un risque d’un million de livres sterling.

 

-          L’AC (Association for Coaching) qui a environ 4000 membres a annoncé le 9 septembre une accréditation de superviseur de coachs suite à un pilote mené en 2012. Comme indiqué plus haut l’AC a en commun avec l’EMCC de définir des compétences spécifiques à l’activité de supervision. Ces compétences sont significativement différentes de celles du coach et très voisines de celles de l’EMCC.

 

-          L’EMCC a mis en place un groupe de travail international dirigé par Michel Moral qui a pour objectif d’être en mesure de proposer un système d’accréditation individuelle des superviseurs en fin d’année. Sa structure ressemblera à celle de l’EIA (European Individual Accreditation, accréditation individuelle des coachs proposée par l’EMCC) et, comme pour ce dernier, la procédure sera plus simple pour les candidats qui auront suivi une formation bénéficiant de l’ESQA.

 

-          L’ICF n’a pas de processus d’accréditation des superviseurs mais dans le document cité plus haut intitulé « ICF position regarding supervision » il est précisé quelques « Suggested qualifications for those serving as coaching supervisors ».  

 

En fin de compte, en vue de répondre aux demandes du marché les associations internationales empruntent deux directions : pour les unes (EMCC, APECS et AC) il est indispensable de construire un système cohérent et précis d’accréditation des superviseurs, tandis que pour les autres (ICF mais aussi des associations qui ont entamé leur internationalisation comme SGCP) le superviseur est avant tout un coach praticien senior.

L’avenir nous dira comment tout cela se conjuguera. Les travaux de l’alliance GCMA (Global Coaching & Mentoring Alliance) qui assemble depuis novembre 2012 l’EMCC, l’ICF et l’AC portent en particulier sur la supervision. Par ailleurs, la conférence internationale annuelle sur la supervision des coachs organisée par l’Université d’Oxford-Brookes permet de discuter entre superviseurs de toutes associations et en provenance du monde entier.

 

 

 

 La supervision au niveau international : Conférences internationales

 

Objet : Nouvelles de la troisième conférence internationale sur la supervision des coachs organisée par l'Université Oxford-Brookes le 20 juin 2013

Ce mail pour vous tenir informé de ce qui s’est passé durant la troisième conférence internationale sur la supervision des coachs. Un bon cru…

Celle-ci s’est déroulée le jeudi 20 juin 2013 à l’Université Oxford-Brookes  avec des représentants de la Grande Bretagne, de l’Irlande, de la France, des USA, de l’Australie, de la Pologne, de l’Allemagne, de Singapour et de Hong-Kong. L’intérêt des pays asiatiques pour la supervision des coachs est nouveau et correspond à une évolution du marché que nous examinerons plus loin. Pour ce qui est de la France, Florence Lamy et moi-même venions présenter un outil pour original pour formation des superviseurs. Le seul autre Français était Gilles Dufour, Président de PSF (Professional Supervisors Federation). 

Au niveau des associations de coachs, il y avait des représentants de l’EMCC (5000 membres), de l’APECS (Association for Professional Executive Coaching and Supervision),de l’AC (Association for Coaching, 4000 membres) et de SGCP (Special Group in Coaching Psychology, une association internationale de coachs diplômés en psychologie) . S’il y avait des représentants de l’ICF nous ne les avons pas repérés dans la foule : s’il étaient là ce n’était pas ceux que l’on voyait d’habitude. Plusieurs écoles internationales de formation de superviseurs de coachs étaient présentes (Bath (UK), CSA (UK), Oxford Brookes University (UK), CST (UK), Sydney University (AUS) Undici International (FR), etc…).

Nous ne détaillerons pas ici les diverses interventions (keynotes ou breakout sessions, 17 en tout) dont les présentations sont disponibles sur le site de la conférence. Elles étaient courtes (45 minutes), d’un haut niveau et divisées en trois catégories :

-          Description d’outils pour la supervision ou la formation de superviseur, démonstrations

-          Recherches et considérations théoriques

-          Analyse du marché présent ou à venir, considérations sur les professions de coach et de superviseur de coachs

A - Pour ce qui est des outils et des méthodes, la conférence est le lieu où « se nourrir en idées nouvelles pour l’année à venir ». Deux tendances : le glissement vers plus de systémie (les pays anglo-saxons sont moins avancés que la France et la Belgique en ce domaine) et l’apparition  d’outils de supervision à distance ou en réalité virtuelle (là, ils sont très très en avance). La supervision « multidimentionnelle » (intrapsychique,  interindividuelle et systémique) continue à se développer vivement avec une forte attention sur la facette systémique. A noter que je vous écrivais l’an dernier à propos de la deuxième conférence : « il apparaît assez clairement que l’intégration entre intra-individuel, interindividuel et systémique a le vent en poupe. ». Eh bien, le vent forcit.

Michael Cavanagh qui est professeur à l’Université de Sydney a d’ailleurs insisté sur la nécessité d’incorporer les domaines systémiques de la complexité et du chaos dans la perspective développementale de la supervision. Diverses techniques ont été discutées. Super intéressant et novateur.

Michael Caroll, qui est professeur à l’Université de Bristol, est intervenu sur le thème des valeurs et de l’éthique, thème qui est revenu plusieurs fois sur la table au cours de la conférence. En effet, les grandes entreprises sont de plus en plus soucieuses de la maturité éthique et déontologique des coachs qu’elles utilisent. Or ces sujet ne sont pas toujours traités en profondeur dans les formations de coaching, faute de temps. Ces entreprises comptent donc sur les superviseurs qui sont bien formés (espèrent-elles) sur ces domaines. Plusieurs exemples ont été cités d’entreprises internationales qui commencent à poser des dilemmes éthiques et des problèmes déontologiques pointus lors de la sélection des coachs.

B - Au niveau des recherches les travaux sont plus nombreux d’année en année. S’ils sont majoritairement issus de Grande Bretagne et d’Australie, les USA s’y investissent vigoureusement et l’Asie aussi veut prendre sa place. A noter que je vous écrivais l’an dernier : « Les USA ne participent que peu à la réflexion commune ». Les temps changent vite.

Les sujets de recherche actuels portent essentiellement sur ce qui se passe au cours de la supervision et sur l’impact réel de la supervision sur le coach et sur le système client (coaché et organisation).

L’an dernier, je vous écrivais : « l’impact sur le coach et son client (au sens large) n’est que peu abordé dans les recherches.  Si les effets négatifs font l’objet de quelques études (avec pour sous-produit des réflexions sur la responsabilité du superviseur par rapport à celle du coach), les effets positifs sur la pratique du coach, sur son client et sur les autres acteurs (équipe, entreprise,..) ne sont encore que peu évalués. ». Il y a donc un changement majeur là aussi. Même chose pour les méthodes de recherche qui passent de l’étude de cas à des approches résolument quantitatives (par exemple celle d’Eric de Haan ou celle d’Adrien Myers). Cette mutation tient au fait que le sujet de la supervision des coachs entre dans une phase de maturité mais surtout que les clients exigent de plus en plus des garanties quant à la validité des méthodes employées par les superviseurs.

Pour ceux qui aiment la recherche, la supervision des coachs est donc un champ ouvert, à fort enjeu, encore peu investi et riche en opportunités pour les « explorateurs ».

C- Quant aux marchés du coaching et de la supervision, l’évolution de chacun et du lien entre les deux est significative. 

    Tout d’abord, une enquête européenne montre que si 88% des coachs disent que la supervision est importante, seulement 44% d’entre eux en ont établi une pour eux-même. Pour les coachs internes la proportion tombe à 23%...  Pourtant de plus en plus d’entreprises s’intéressent à la supervision des coachs qu’elles emploient et veulent s’assurer des compétences réelles des superviseurs qui suivent ces coachs. D’où un intérêt croissant pour la formation des superviseurs et leur accréditation. Sur ce sujet la situation est que l’EMCC a conçu une accréditation des formations de superviseurs (ESQA) qui a donné lieu à un pilote (7 écoles accréditées dont une en France) et qui sera proposée sous peu au marché. L’AC et l’APECS ont conçu une accréditation des superviseurs et l’EMCC en conçoit une qui sera disponible en fin d’année. La position des autres associations n’a pas été évoquée.

Ce qui est vraiment nouveau est que l’Asie et les USA expriment une ferme intention d’organiser la profession de superviseur de coachs. L’Australie dispose déjà de plusieurs écoles, les USA lancent la première en automne et les représentants de Hong-Kong et Singapour ne cachaient pas qu’ils venaient faire leur marché de spécialistes de la supervision à Oxford-Brookes pour les assister dans la mise en place de leurs écoles de superviseurs. 

Plusieurs interventions ont souligné l’interaction et la synergie entre le développement des concepts en coaching et ceux de la supervision. En particulier Peter Hawkins a montré comment le coaching devient de plus en plus un élément de la stratégie globale de l’entreprise et a cité de nombreux exemples de sociétés qui intègrent la supervision des coachs dans leur réflexion sur la mise en place d’une infrastructure de coaching et d’un alignement avec la culture d’entreprise et la vision. Les coachs du futur devront s’élever d’un cran dans les niveaux logiques et seule la supervision pourra les y aider, tout comme le coaching permet aux dirigeants de s’élever d’un cran dans les niveaux logiques pour faire face aux défis actuels (complexité, etc…).

Quant aux associations de superviseurs de coachs, elles en sont au stade de la germination qui précède celle de la clusterisation : la nécessité de séparer la profession des superviseurs de coachs de celle des coachs a fait l’objet de  « discussions lors des pauses ».  Par contre l’idée de séparer la profession de superviseurs de coachs de celle des superviseurs de thérapeutes domine en raison des spécificités du métier de coach. Les associations de superviseurs de coachs actuelles commencent à discuter entre elles et à discuter de leurs liens avec les associations de coachs qui elles-mêmes ont parfois la supervision dans leur champ. Vaste programme…

Pour sûr les années à venir seront passionnantes….

 

 

Objet : Deuxième conférence internationale sur la supervision des coachs tenue à l'Université Oxford Brookes le 23 juillet 2012

 

Ce mail pour vous tenir informé de ce qui s’est passé durant la deuxième conférence internationale sur la supervision des coachs. Celle-ci s’est déroulée le samedi 23 juin 2012 à l’Université Oxford-Brookes avec des représentants de la Grande Bretagne, de l’Irlande, de la France, des USA, de l’Australie, de l’Italie et de la Pologne. Au niveau des associations de coachs, il y avait des représentants de l’EMCC, de l’ICF et de l’AC (Association for Coaching). Florence Lamy et moi-même y avons présenté une recherche intitulée « Symbolism and inclusion in supervision » relative au développment de l’identitié professionnelle de coach au long d’une supervision collective en utilisant des outils projectifs.

Nous ne détaillerons pas ici les diverses interventions dont les présentations seront disponibles sous peu sur le site de la conférence ( http://business.brookes.ac.uk/commercial/coaching-mentoring/coaching-supervision-conference/ ). Elles sont pour la plupart d’un niveau élevé tant au niveau du contenu que des questions qu’elles ont suscité.

Ce qui est intéressant, nous semble-t-il, est ce qui ressort de cette seconde conférence quant à l’état de l’art et sur les tendances qui se dessinent dans cette profession ainsi qu’au sein de la profession de coach.

Tout d’abord, la recherche sur la supervision des coachs entre dans une phase plus active avec une vingtaine de thèses de doctorat en cours et de nombreuses contributions de bonne tenue. Cependant, l’essentiel de ces travaux provient de Grande Bretagne et d’Australie. L’Afrique du Sud contribue un peu car il y existe un noyau universitaire actif sur le coaching et, bien sûr, l’Université de Sydney a un rôle moteur sur le sujet. Les USA ne participent que peu à la réflexion commune.

Les sujets de recherche portent essentiellement sur les modèles et les méthodes tandis que l’impact sur le coach et son client (au sens large) n’est que peu abordé.  Si les effets négatifs font l’objet de quelques études (avec pour sous-produit des réflexions sur la responsabilité du superviseur par rapport à celle du coach), les effets positifs sur la pratique du coach, sur son client et sur les autres acteurs (équipe, entreprise,..) ne sont encore que peu évalués.

Cet état de fait a pour conséquence que l’exigence d’une supervision du coach ne fait pas encore partie des demandes des entreprises et, si cette demande existe, il est rarissime que la compétence du superviseur mentionné par le coach soit vérifiée.

Dans les pays Anglo-Saxons, la plupart des superviseurs sont formés. Il existe par exemple une vingtaine de formation de superviseurs en Grande Bretagne avec des cycles qui représentent parfois une année universitaire de niveau master 1 ou 2. Il en existe deux en France.

Une autre voie afin de qualifier la qualité d’un superviseur est évidemment l’accréditation qui, pour l’instant, est délivrée par les formations de superviseurs mais pourrait, d’ici un ou deux ans, être délivrée par les grandes associations de coachs qui travaillent sur ce sujet.

Un autre frein au développement de la supervision provient du fait que les coachs proviennent de moins en moins du monde de la thérapie et de plus en plus du monde de l’entreprise où la notion de supervision est peu familière.

Certaines des interventions ont souligné l’interaction entre le développement des concepts en coaching et ceux de la supervision. Ainsi, les entreprises les plus avancées en matière de coaching passent d’un usage « désordonné », « selon les besoins » et seulement orienté vers le développement du leadership, à la mise en place d’une stratégie de coaching, d’une infrastructure de coaching et d’un alignement avec la culture d’entreprise et la vision. Dans un tel contexte, la supervision devient elle aussi l’objet d’une réflexion et d’une intégration dans la stratégie globale de l’entreprise.

Et les méthodes ? il est mentionné plus haut qu’elles font l’objet de la plupart des recherches, alors qu’en est-il des tendances ? Au niveau théorique et technique, il apparaît assez clairement que l’intégration entre intra-individuel, interindividuel et systémique a le vent en poupe. La réflexion quant aux limites intérieures du superviseur et leurs effets sur le processus constitue aussi une grande question. Il semble toutefois que la supervision des superviseurs ne soit pas la solution. Diverses autres approches ont ainsi été proposées au niveau de la supervision collective afin de trouver une réponse satisfaisante à cette question. Bref, il est difficile de rendre compte ici du foisonnement des idées brassées au cours de la conférence.    

Dans cet effort, devenu international, pour clarifier les tenants et aboutissants de la profession émergente de superviseur de coachs notre contribution est d’offrir des formations de qualité dont nous offrons deux exemples ci-dessous.

Florence Lamy et Michel Moral

 

Objet : Première conférence internationale sur la supervision des coachs tenue à l'Université Oxford Brookes le 23 juillet 2011

 Cette conférence tenue à Oxford le premier juillet 2011 a rassemblé un peu plus de 80 personnes (superviseurs pour la plupart ou en voie de le devenir) venues principalement de Grande Bretagne, des USA et d’Australie. J’étais le seul Français.

Le premier « keynote » était assuré par Peter Hawkins, coach très connu en UK et auteur de plusieurs livres, qui a insisté sur cinq défis :

-          Les « performances attendues de la supervision

-          La supervision des coachs internes

-          L’irruption du coaching d’équipe qui modifie les approches

-          L’internationalisation de la supervision du coaching

-           La formation des superviseurs qui doit prendre en compte ce qui précède.

Le second « keynote » était mené par Antony Grant qui est professeur à l’Université de Sydney et qui a présenté une enquête menée auprès de 182 coachs Australien sur la supervision. Disons pour résumer qu’il y a plus d’intervision que de supervision mais que les coachs Australiens sont plus intéressés par la supervision que les coachs Américains.

Hors des keynotes, les travaux en petits groupes étaient articulés selon trois logiques : les concepts de la supervision, les modèles de pratiques et des démonstrations. J’ai moi-même présenté les résultats de mes recherches sur la supervision des équipes de coachs travaillant ensemble sur une mission de coaching d’organisation.

Une grande place était laissée aux différentes approches théoriques. Dans le monde Anglo-Saxon, la supervision est affaire de personnes ayant fait de la recherche, ayant été formés à la supervision ou étant formateurs de superviseurs (15 docteurs ou professeurs d’Université sur 80 personnes présentes à la conférence).

D’intéressantes interventions sur la supervision des coachs internes, la supervision des managers coachs ou la supervision des consultants qui utilisent des techniques de coaching.

A noter qu’Antony Grant est un super orateur qui émaille son discours d’une plaisanterie désopilante toute les 30 secondes tout en délivrant des messages d’une grande profondeur. Un nom à retenir.

 

Michel MORAL - Société SOMICA
7ter rue du Général de Larminat - 75015 Paris - France

 

 



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