Pour le coach, la supervision est une nécessité absolue,
soulignée par tous les codes de déontologie des associations
professionnelles. L’enjeu n’est pas seulement de « coacher le
coach », comme il est parfois indiqué dans certains ouvrages. Il s’agit d’aider
celui-ci à surmonter les obstacles qu’il rencontre, personnels
ou professionnels. Il doit s’y ajouter une dimension didactique, une
dimension déontologique, et éventuellement une dimension éthique. La supervision comporte donc différents
aspects, que nous aborderons successivement.
Identifier l’obstacle. Le
coach peut rencontrer une difficulté dans l’exercice de son activité, ou avec
l’un de ses clients en particulier. En général, la pensée, les émotions ou les
mouvements affectifs sont bloqués, ce qui suspend la relation d’accompagnement et empêche le changement du
coaché d’intervenir. L’objet de la supervision est alors d’identifier
l’obstacle, de le détruire ou de le contourner.
Exemples
Julien a du
mal à supporter ce jeune cadre arrogant à qui tout réussit. Ayant lui-même
échoué dans une entreprise, il étouffe d’envie et son désir secret est que son
client morde la poussière.
Marie éprouve
une grande jubilation à être devenue la référence de son client qui la consulte pour un oui
ou pour un non. Elle se rend compte que cette relation est contraire à la
déontologie, mais ne sait comment la
faire cesser.
Auguste ne
sait plus quoi faire avec son client qui le manipule et
l’instrumentalise. Il comprend que quelque chose doit changer mais il est
fasciné, comme par un serpent.
Mélanie est
tombée sur une personne qui, en fin de compte, n’a envie de rien. Le coaching
avait été prescrit par la DRH qui voyait là une dernière chance pour cet
employé.
Anne vit un
conflit de loyauté entre un coaché et un prescripteur qui lui font chacun
confiance, mais qui ont des objectifs inconciliables.
Selon la référence théorique du
superviseur, il s’agit alors de comprendre les phénomènes transférentiels
(psychanalyse, théories humanistes), ou d’analyser les « patterns »
ou le style relationnel (systémie, cognitivisme) qui bloquent la progression
du processus. Cette analyse peut se faire de professionnel à professionnel, en
co-construction, sur la base d’un savoir partagé entre le coach et le superviseur.
Idéalement celui-ci doit aussi maîtriser les mécanismes interpersonnels liés à
la différence culturelle.
Maîtriser les techniques. La
supervision peut également concerner
l’analyse des pratiques, et faire émerger les difficultés techniques
rencontrées par le coach. L’analyse des situations doit conduire à leur
compréhension, et non à une interrogation sur les limites de la pratique
professionnelle : comme il est toujours bon d’apprendre des erreurs
commises, la supervision a un prolongement didactique,
et le superviseur peut juger judicieux de faire le point sur les concepts et
sur les méthodes. Le superviseur se trouve alors placé en situation de sage qui
doit délivrer une sorte d’oracle. Mais si la position de tiers lui permet
effectivement de jeter un regard neutre sur les aspects formels du processus,
il ne faut pas oublier que les méthodes ne remplacent en rien la personne du
coach qui demeure le principal moteur du processus.
Développer l’identité de coach.
La supervision en arrive dans certains cas à
prendre la forme d’un véritable coaching visant, par exemple, à développer chez
le coach la confiance en soi. Le superviseur se trouve alors en position de
coach de coach. Cependant, le travail sur soi auprès d’un thérapeute est aussi
supposé permettre de développer cette qualité ; la question de la
frontière entre travail personnel et supervision reste ouverte, bien
qu’idéalement il vaille mieux séparer les deux.
Questionner la déontologie et l’éthique. Ces deux notions
sont souvent confondues en raison d’une formation insuffisante. Selon le
Conseil canadien d’agrément des services de Santé, l’éthique est composée de normes de
conduite moralement acceptables que le rapport Belmont de 1978 précise :
consentement éclairé des personnes, accès au savoir de l’intervenant, respect.
Autrement dit, il s’agit de reconnaître l’autonomie des personnes et de
protéger ceux qui, compte tenu de leur personnalité ou leur situation, ne
peuvent être autonomes. La déontologie, quant à elle, est l’ensemble des règles
régissant l’exercice du métier.
Les psychologues, qui suivent une
unité d’enseignement (25 heures de cours plus un examen) sur la déontologie en DESS ou sur l’éthique en DEA, ont une compréhension
active de leurs responsabilités. Dans le cas du coach, c’est le superviseur qui
tient lieu de garde-fou.
Le cadre de
la supervision
La supervision peut se faire sous une forme
individuelle ou groupale. Bien entendu, pour qu’il y ait supervision il faut un superviseur,
c’est-à-dire un regard extérieur neutre. Il est abusif de croire que
l’on peut se superviser mutuellement entre pairs, surtout en groupe, d’autant
plus si ce groupe comporte un plus grand nombre de participants. Un groupe est
en effet très dominateur et normatif et peut devenir un dictateur impitoyable.
Ce travail entre pairs (groupes de pairs) est toutefois très utile pour
comparer les pratiques, les expériences et partager les problèmes.
Une autre question fréquemment posée
par les coachs débutants est celle de la fréquence des entretiens de supervision. À un extrême du spectre,
certains superviseurs acceptent de voir le coach à la demande, tandis qu’à
l’autre extrême le cadre de la supervision est très strict, en termes de
fréquence, d’horaire et de durée. Un cadre rigide correspond à la conception
psychanalytique selon laquelle le transfert s’établit d’autant mieux que
le cadre, métaphore de la Loi Fondamentale, est respecté. Un arrangement plus
souple correspond à la perspective humaniste, offrant à chacun la
« liberté d’être ». La réalité (les exigences des clients) fait que
le respect d’un cadre est parfois difficile pour le superviseur ou le coach. En
conséquence, le contrat entre les deux acteurs doit tenir compte de cette
contrainte, mais s’efforcer de respecter une régularité temporelle et spatiale.
Les qualités
d’un superviseur de coach
Comme nous l’avons souligné plus
haut, la position de superviseur est difficile à tenir : elle demande une
éthique parfaite, un sens clinique
aigu, un travail sur soi-même approfondi, une expérience de l’entreprise, la
maîtrise de tous les concepts et techniques du coaching, et une compréhension
des mécanismes interculturels. Où diable trouver ce mouton à cinq pattes ?
Les groupes professionnels voient
souvent le superviseur de coach comme un de leurs pairs, dont le rôle est
l’analyse des pratiques par rapport aux canons de leur groupement. Les
entreprises qui ont leur propre département de coaching voient le superviseur
au service de leur culture. Pourtant, l’expérience de superviseur montre que la
principale qualité attendue est précisément l’indépendance par rapport
au groupe d’appartenance du coach (société de coachs, entreprise, etc.) ;
cette indépendance permet de travailler sur les véritables problèmes et non sur
des aspects normatifs issus de ce groupe. En second lieu intervient ce que le
coach attend de son superviseur : un regard de sage, le partage des préoccupations,
un recadrage ou un garant des limites.
Choisir un superviseur exige donc une
réflexion personnelle sur le sens donné au métier. C’est donc une décision
difficile.
La supervision du coach d’équipe
Elle est encore plus indispensable
en coaching d’équipe qu’en coaching individuel. En effet, même s’il intervient
le plus souvent en tandem, le coach d’équipe est confronté à la complexité et à
la violence des projections psychologiques, des transferts et des manipulations
diverses habituellement constatés dans une équipe en phase de changement. Si
cette confrontation n’a pas lieu, ou se déroule sur un mode mineur, c’est sans
doute que le coaching n’est pas abouti et que l’équipe a « réussi » à
utiliser son coach afin de ne pas changer !
La supervision se présente sous trois formes complémentaires : des
entretiens individuels entre le coach d’équipe et son superviseur, des ateliers
de supervision en groupe et la présence du superviseur observant le coach
d’équipe en situation opérationnelle.
– Les entretiens
individuels avec son superviseur permettent notamment au coach d’équipe de
travailler sa posture face au groupe et de traiter les cas de relations
difficiles avec certains équipiers. Le transfert du client sur le coach peut,
par exemple, activer chez ce dernier une zone d’ombre non encore suffisamment
nettoyée. Si nécessaire, le superviseur apporte aussi sa compétence commerciale
pour repositionner économiquement les interventions du coach d’équipe.
– Les ateliers de supervision en groupe prennent
soit la forme de groupes d’échanges de pratique des coachs d’équipes
entre eux – chacun apportant ses propres cas qu’il soumet au feed back des
autres –, soit la forme d’études de cas animés par un superviseur
professionnel. Outre la remise en cause technique de la pratique de chacun et
la confrontation des comportements individuels et collectifs, ces ateliers
permettent de partager une situation de vie de groupe utilisée en direct pour
favoriser la prise de conscience des processus internes à l’équipe et de la
posture du coach d’équipe. Ce type de supervision accélère aussi la formation
et la montée en puissance d’un coach d’équipe débutant. Dans ces ateliers, sont
également traitées les questions déontologiques éventuelles.
– La participation du
superviseur en situation opérationnelle est plus délicate à organiser. Elle
nécessite notamment l’accord préalable du client. Cette forme de supervision
est néanmoins indispensable pour affiner la posture du coach d’équipe à partir
des observations directes du superviseur. Le contexte opérationnel est analogue
à celui de la supervision par le coach d’équipe des réunions de travail
habituelles de l’équipe (voir chapitre 2). Le débriefing est bien entendu
réalisé en privé, en dehors de l’équipe.